ทำไม SME ไทยขายดีแต่ไม่โต? ถอดสูตรสเกลธุรกิจฉบับ “หมู ณัฐวุฒิ”

ทำไมบางธุรกิจถึงทะยานสู่หลักร้อยล้านพันล้านได้ ในขณะที่อีกหลายบริษัทกลับติดกับดัก “ขายดีแต่ไม่เติบโต?”

คำถามสำคัญคืออะไรคือ เส้นแบ่งระหว่างธุรกิจที่โตได้ระดับร้อยล้านพันล้าน กับธุรกิจที่หยุดนิ่งอยู่กับที่? จากประสบการณ์การบริหารกองทุนกว่า 7 กองทุน มูลค่าพอร์ตโฟลิโอรวมกว่าหมื่นล้านบาท และการพูดคุยกับผู้ประกอบการ SME พันบริษัททำให้ ณัฐวุฒิ พึงเจริญพงศ์ ผู้ก่อตั้ง Ookbee/ผู้จัดการกองทุน 500 Tuktuks และ BAM Capital Partners, กรรมการอิสระ GMM Grammy และ TQM Alpha พบว่า สิ่งสำคัญที่สุดที่นักลงทุนเลือกจะใส่เงินลงไปในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง ไม่ใช่แค่เพราะวันนี้แบรนด์นั้นขายดี แต่ขึ้นอยู่กับ “ความสามารถในการเติบโตอย่างยั่งยืน” ในอนาคต

เมื่อย้อนกลับมามองบริบทของประเทศไทยในปัจจุบัน โครงสร้างประชากรของเรากำลังเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุอย่างเต็มรูปแบบ เด็กเกิดใหม่น้อยลง คนแก่มากขึ้น ดังนั้น โอกาสของ SME ยุคใหม่จึงมักกระจุกตัวอยู่ในอุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่ม (Food & Beverage) ธุรกิจที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ (Lifestyle) และธุรกิจด้านสุขภาพและการแพทย์ (Wellness & Medical Service) นอกจากนี้ ยังมีธุรกิจพลังงานที่มองข้ามไม่ได้ จากการมาถึงของกระแส AI ที่ทำให้เกิดการลงทุน Data Center อย่างต่อเนื่อง 

ตัวอย่างแบรนด์ไทยที่สามารถสเกลธุรกิจจากยอดขายหลักร้อยล้านบาท ทะยานสู่หลายพันล้านบาทได้ในเวลาเพียง 1-2 ปี เช่น แบรนด์ "ซันซุ" (Sunsu) ที่ทำเยลลี่หมึกกรุบ หรือธุรกิจชานมไข่มุกต่างๆ แบรนด์เหล่านี้เริ่มต้นจากช่องทางออนไลน์ สร้างผลิตภัณฑ์ให้ติดตลาด และมีรายได้เติบโตอย่างรวดเร็วถึงระดับพันล้านบาท

ธุรกิจจะโตได้ ตลาดต้องใหญ่พอ

ด่านแรกที่ทำให้ SME เหล่านี้เติบโตแบบก้าวกระโดด คือสิ่งที่นักลงทุนเรียกว่า Total Addressable Market Size (TAM) หรือ ขนาดของตลาดรวมทั้งหมด ธุรกิจจะโตได้ ตลาดต้องใหญ่พอ ยกตัวอย่างตลาด E-commerce ในไทยที่มีมูลค่าหลายแสนล้านบาทต่อปี หรือตลาดแฟชั่นไทยที่มีมูลค่ารวมเป็นแสนล้านบาท 

เมื่อเราลงลึกไปดูผู้เล่นระดับโลก (Global Brands) ในไทย อย่าง Uniqlo มียอดขายกว่า 20,000 ล้านบาท, Zara 5,000 ล้านบาท และ H&M 6,000 ล้านบาท เพียงแค่ 3 รายนี้ก็กินมูลค่าไปกว่า 30,000 ล้านบาท แต่ในขณะเดียวกัน เราเริ่มเห็น SME ไทยหน้าใหม่กระโดดเข้ามาแชร์ส่วนแบ่งนี้ได้อย่างน่าทึ่ง เช่น แบรนด์ Gentle Woman ที่ทำรายได้เกือบ 3,000 ล้านบาท, Rally Movement อยู่ที่ 700-800 ล้านบาท, Merge อยู่ที่ 400-500 ล้านบาท และ ยืดเปล่า เสื้อยืดแบรนด์ไทยที่สร้างรายได้แตะ 1,000 ล้านบาท

โจทย์สำคัญคือ ในตลาดที่ใหญ่ขนาดนี้ หากมีลูกค้าของแบรนด์ระดับโลกเพียง 1% ย้ายมาซื้อเสื้อยืดแบรนด์ไทยที่คุณภาพใกล้เคียงกัน แต่ราคาจับต้องได้มากกว่า เม็ดเงิน 1% จาก 20,000 ล้านบาท ก็คือ 200 ล้านบาทแล้ว นี่คือเหตุผลว่าทำไมการเลือกตลาดที่ใหญ่จึงเป็นอาวุธชิ้นแรก เพราะในโลกยุคออนไลน์ที่มีแพลตฟอร์มการดึงลูกค้าเพียงแค่เสี้ยวเดียวจากตลาดขนาดใหญ่ ก็เพียงพอจะทำให้ SME รายย่อยมีรายได้หลักสิบล้านร้อยล้านบาทได้ตั้งแต่ปีแรก และกลายมาเป็นผู้เล่นแถวหน้าของประเทศได้

นอกเหนือจากเรื่องขนาดตลาดแล้ว ผู้ประกอบการจำเป็นต้องมี “ไอดอลทางธุรกิจ” ในหมวดหมู่ที่ใกล้เคียงกันเพื่อนำมาตั้งเป็นดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (KPI) ขององค์กร โดยต้องลงลึกไปศึกษาตัวเลขงบการเงินของบริษัทเหล่านั้น ซึ่งสามารถดึงข้อมูลจากกรมพัฒนาธุรกิจการค้า (DBD) หรือหากเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ฯ ก็สามารถอ่านรายงานประจำปีเพื่อดูทั้งกลยุทธ์ เงินเดือนผู้บริหาร และโครงสร้างต้นทุน 

หากโมเดลของบริษัทรุ่นพี่ขายสินค้า 100 บาท แล้วเหลือ Net Profit อยู่ที่ 20 บาท แต่ปัจจุบันเราทำได้เพียงไม่กี่บาท ตัวเลข 20 บาทนั้นคือ KPI ที่เราต้องตั้งเป้า และแกะรอยว่าเขาทำได้อย่างไรเพื่อนำมาปรับปรุงตัวเลขของตัวเอง

คำถามคือ เราจะสร้างส่วนต่างกำไรแบบนั้นได้อย่างไร? ซึ่งในโลกยุคปัจจุบัน การเข้าถึงเทคโนโลยีไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป เทคโนโลยีเปรียบเสมือนสินค้าโภคภัณฑ์ เหมือนน้ำเหมือนไฟที่ใครๆ ก็เข้าถึงได้ SME ในวันนี้สามารถใช้ AI หรือระบบเขียนโค้ดเพื่อสร้างเว็บไซต์ได้ในระดับเดียวกับบริษัทเทคฯ ขนาดใหญ่ในอดีต 

นวัตกรรมเปลี่ยนเกม ราคา ระบบ และคุณค่าของแบรนด์

ดังนั้นจุดแข็งที่แท้จริงจึงไม่ใช่ตัวเทคโนโลยี แต่คือ “นวัตกรรม” (Innovation) ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องลึกล้ำ แต่ซ่อนอยู่ใน 3 ส่วนหลัก คือ โครงสร้างธุรกิจ, ตัวสินค้า และประสบการณ์ลูกค้า 

ตัวอย่าง นวัตกรรมด้านโครงสร้างและการตั้งราคาที่เปลี่ยนเกมธุรกิจอย่างชัดเจนคือ “สุกี้ตี๋น้อย” ที่พลิกโฉมวงการบุฟเฟ่ต์และชาบูจากระบบเดิมในอดีตที่เป็นแบบสั่งตามสั่ง (Ala carte) มาเป็นการตั้งราคาเดียวทานไม่อั้นที่ 200 กว่าบาท ซึ่งเบื้องหลังโมเดลนี้มีการคำนวณอย่างแม่นยำเกี่ยวกับจำนวนกรัมที่คนเฉลี่ยทานต่อมื้อ

โดยเฉลี่ยเอาต้นทุนเนื้อสัตว์ราคาแพงไปถัวเฉลี่ยกับข้าว ผัก น้ำซุป และของทอด และเมื่อกำไรต่อหัวเหลือเพียงหลักสิบ การจะอยู่รอดและจ่ายค่าเช่า ค่าน้ำ ค่าไฟ ค่าพนักงานได้ จึงต้องใช้วิธีขยายนอกห้างสรรพสินค้า ขยายเวลาเปิดเป็นเกือบ 24 ชั่วโมง เพิ่มจำนวนโต๊ะให้มากที่สุด และจำกัดเวลาทานเพื่อเพิ่มอัตราการหมุนเวียนลูกค้า (Turnover Rate) จนสามารถสร้างรายได้ทะยานสู่ 9,000 กว่าล้านบาทในเวลาเพียง 6-7 ปี ไล่บี้เบอร์หนึ่งของตลาดที่อยู่มานาน 20-30 ปีที่มียอดขายหมื่นกว่าล้านบาทได้สำเร็จ จนทำให้ผู้เล่นรายเก่าต้องยอมปรับตัวตาม

นอกจากการตั้งราคาแล้ว นวัตกรรมในด้านกระบวนการก็เป็นสิ่งสำคัญ เหมือนเช่นที่แบรนด์ระดับโลกอย่าง McDonald's เปลี่ยนวิธีทำแฮมเบอร์เกอร์จากงานคราฟต์ที่ใช้เวลานาน มาเป็นการจัดวางผังการผลิตในสนามบาสเก็ตบอลเพื่อทดสอบความเร็วในการทำงานของพนักงาน จนเกิดกระบวนการที่รวดเร็วและได้มาตรฐานเดียวกันทุกสาขา 

ณัฐวุฒิ ยกตัวอย่างในธุรกิจ SME ปัจจุบัน ร้านชานมไข่มุกสองร้านที่ตั้งราคาเท่ากัน รสชาติต่างกันไม่มาก แต่ร้านที่มี Process หลังบ้านที่ดีกว่า จะสามารถทำกำไรได้ในทุกสาขาที่เปิด ในขณะที่ร้านที่ขาดระบบ ยิ่งขยายสาขาก็ยิ่งขาดทุนเพราะรสชาติไม่นิ่งและควบคุมต้นทุนไม่ได้ 

หรือในแง่นวัตกรรมด้านประสิทธิภาพสินค้าอย่างแบรนด์ GQ ที่พลิกภาพจำจากเสื้อเชิ้ตทำงานรุ่นเก่า มาเน้นการเล่าเรื่องฟังก์ชันการใช้งาน เช่น เสื้อสะท้อนน้ำ เทน้ำแดงใส่แล้วไม่เลอะ หรือกางเกงในไข่เย็น ซึ่งเป็นการสร้างชีวิตชีวาให้แบรนด์กลับมาเติบโตอีกครั้ง

นอกจากนี้ความสามารถในการสร้างแบรนด์ ก็เป็นอีกหนึ่งกุญแจสำคัญ และภาพที่เราเห็นได้ชัดคือธุรกิจ “ก๋วยเตี๋ยวเรือทองสมิทธ์” ที่สามารถยกระดับเมนูก๋วยเตี๋ยวเรือที่มีคู่แข่งอยู่ทุกตรอกซอกซอยมานับร้อยปี ให้กลายเป็นแบรนด์ที่มีมูลค่าทะลุ 1,000 ล้านบาท ผ่านการกำหนดกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจน วางตำแหน่งราคาสูง และเลือกเปิดสาขาหรือขายออนไลน์ผ่านเดลิเวอรี่ในจุดที่ลูกค้ากลุ่มนี้อยู่ 

หรือกรณีของแบรนด์แฟชั่นไทยอย่าง Maison Keeps ที่พบ Insights ว่าลูกค้าไม่ยอมซื้อเสื้อยืดในวันนั้นเพียงเพราะถุงกระดาษแบรนด์หมด เนื่องจากผู้บริโภคต้องการคุณค่าและความเท่จากการถือถุงที่มีโลโก้แบรนด์ เจ้าของแบรนด์จึงแก้ปัญหาด้วยการนำถุงกระดาษไปวางขายบนเว็บไซต์ และกลายเป็นสินค้าที่ขายดีที่สุดในเชิงจำนวน สิ่งเหล่านี้สะท้อนว่าเมื่อเรามีแบรนด์ที่แข็งแกร่งและเข้าใจประสบการณ์ของลูกค้า นวัตกรรมก็จะเกิดขึ้นได้ในทุกมิติ

ผู้นำต้องมี Growth Mindset

สำหรับผู้ประกอบการ SME ที่ต้องการสเกลธุรกิจ ณัฐวุฒิ มองว่า สิ่งที่ขาดไม่ได้ที่สุดคือ “Growth Mindset” หรือ ความคิดที่ต้องเติบโต และไม่ใช่การเติบโตแค่ชนะเงินเฟ้อปีละ 5% เพราะนั่นเท่ากับอยู่ที่เดิม เนื่องจากต้นทุนและเงินเดือนพนักงานเพิ่มขึ้นตลอดเวลา แต่ SME ต้องมองการเติบโตในระดับ 5 เท่า ถึง 10 เท่า เพราะในความเป็นจริงของโลกธุรกิจ  “ถ้าเราไม่โต คนอื่นก็จะโตมากลืนเรา” เหมือนที่ในอดีตเราคิดว่าร้านสะดวกซื้ออย่าง 7-Eleven ขยายสาขาจนน่าจะเต็มพื้นที่แล้ว แต่ปัจจุบันก็ยังมีผู้เล่นอย่าง CJ Express หรือ Lotus's Express เข้ามาเปิดและเติบโตทำกำไรได้ดี 

แต่สิ่งที่ล้มหายตายจากไปคือร้านโชห่วยที่ไม่ปรับตัว เช่นเดียวกับร้านหมูกระทะทั่วไปที่หากไม่เติบโต วันหนึ่งก็จะถูกสุกี้ตี๋น้อย หรือ ลักกี้สุกี้, โบนัสสุกี้ มาเปิดดักข้างๆ ด้วยทางเลือกและระบบที่ดีกว่านั่นเอง

ยิ่งไปกว่านั้น การเติบโตในระดับ 5-10 เท่ายังเป็นเรื่องของ “ความจำเป็นในการแบ่งปัน” ในช่วงเริ่มต้นธุรกิจตอนอายุ 20 กว่าปี ผู้ก่อตั้ง 2-3 คนอาจใช้เงินแค่หลักหมื่น รายได้บริษัทไม่กี่แสนก็เพียงพอ แต่เมื่อเวลาผ่านไป 5-10 ปี ทุกคนมีครอบครัว มีลูกที่ต้องเรียนหนังสือ มีพนักงานที่ต้องดูแล ค่าใช้จ่ายส่วนตัวและองค์กรอาจเพิ่มขึ้นถึง 10 เท่า หากบริษัทไม่เติบโตเป็น 20-30 เท่า เม็ดเงินก็จะไม่เพียงพอที่จะแบ่งปัน และในที่สุดหุ้นส่วนหรือพนักงานเก่งๆ ก็จะต้องแยกย้ายและลาออกไป ซึ่งนี่คือ “Fact” ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

ผู้นำองค์กรต้องไม่ทำทุกอย่างด้วยตัวเอง

ดังนั้นบทบาทหน้าที่ของ CEO ในฐานะผู้นำ SME ยุคใหม่ จึงต้องโฟกัสที่การสร้างวิสัยทัศน์ ต้องรู้ว่าองค์กรจะเดินไปทิศทางไหน? และต้องไม่ทำทุกอย่างด้วยตัวเอง แต่ต้องทำหน้าที่ “หาคนเก่งกว่าเรามาทำงาน” ในทุกๆ ตำแหน่ง ตั้งแต่พนักงานส่งสารที่ขับรถเร็วกว่า พ่อครัวที่ทำอาหารอร่อยกว่า เหมือนที่ Elon Musk ไม่ได้สร้างจรวดเอง หรือ Jack Ma ไม่ได้เขียนโค้ด Alibaba เอง แต่พวกเขามีวิสัยทัศน์ที่ใหญ่พอที่จะทำให้คนเก่งๆ ยอมทำตามและมาร่วมเดินทางไปด้วยกัน

ในทุกวิกฤต มันมีความแฟร์ซ่อนอยู่เสมอ

สุดท้ายนี้ ณัฐวุฒิ เน้นย้ำว่า ในทุกๆ วิกฤตเศรษฐกิจ มันมีความแฟร์ซ่อนอยู่เสมอ วิกฤตจะเป็นตัวคัดกรองให้บริษัทที่มีระบบจัดการที่ดี มีกระแสเงินสดที่แข็งแกร่ง และเจ้าของที่มีความอดทน ได้รับโอกาสครั้งใหญ่ เพราะคู่แข่งที่อ่อนแอจะล้มหายตายจากไป ทำให้เราสามารถเข้าถึงทำเลสาขาดีๆ ที่เคยเปิดไม่ได้ หรือสามารถจ้างบุคลากรเก่งๆ ที่หลุดออกมาจากตลาดได้ง่ายขึ้น 

แต่สิ่งสำคัญคือ เราต้องเริ่มจากการตั้งเป้าหมาย และสำรวจตัวเองอย่างสม่ำเสมอ หากวันนี้เรายังไม่ทำบัญชี ปิดบัญชียอดขายทุกเดือนไม่ได้ ไม่รู้ยอดขายและกำไรขาดทุนที่แท้จริง ก็เหมือนคนที่อยากลดความอ้วนแต่ไม่เคยชั่งน้ำหนัก หรืออยากวิ่งเร็วแต่ไม่เคยจับเวลา ดังนั้นคนที่อยากจะแกร่งต้องใช้เวลาซึ่งเป็นสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุดในการวางระบบ เริ่มทดลองจากสิ่งเล็กๆ บนแพลตฟอร์มสนับสนุนต่างๆ เพื่อพาธุรกิจ SME ไทยให้เติบโตอย่างรวดเร็วและแข่งขันได้อย่างยั่งยืน
ติดตามเพจ Facebook: Thairath Money ได้ที่ลิงก์นี้ - https://www.facebook.com/ThairathMoney