ฟู้ดรีเทลเปลี่ยนโฉมสู้ศึกใหม่ เดอะมอลล์กรุ๊ป พลิกโมเดลธุรกิจเร่งสปีดทันผู้บริโภค

นายศุภวุฒิ ไชยประสิทธิ์กุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริหารสินค้าซูเปอร์มาร์เก็ตและฟู้ด บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด เปิดเผยว่า ภาพรวมตลาดค้าปลีกไทยปี 2568 ยังคงเติบโตต่อเนื่องแต่ในอัตราที่ชะลอตัวลง โดยคาดว่าจะขยายตัวได้ไม่เกิน 3% จากปัจจัยเศรษฐกิจโลกที่ยังเปราะบาง และกำลังซื้อของผู้บริโภคที่ยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่

“แม้จะเป็นตัวเลขที่ดูไม่หวือหวา แต่ยังถือเป็นการเติบโตท่ามกลางความท้าทายตลาดค้าปลีกไทยกำลังอยู่ในช่วงปรับสมดุลครั้งใหญ่ หลังจากโควิด-19 ทำให้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปอย่างถาวร”

 “ซูปปอร์มาร์เก็ต” ครองสมรภูมิใหม่

ในขณะที่กลุ่ม ไฮเปอร์มาร์เก็ต ต้องเผชิญกับยอดขายที่ทรงตัว และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานสูงขึ้นผู้บริโภคยุคใหม่กลับหันมานิยม ซุปเปอร์มาร์เก็ตและร้านค้าขนาดกลาง มากขึ้น ส่วนร้านสะดวกได้ขยายจากไซส์เล็กให้ใหญ่ขึ้น มีที่จอดรถ เพราะต้องการความสะดวก รวดเร็ว และประสบการณ์การช็อปปิ้งที่ครบในจุดเดียว

“วันนี้คนไม่ได้อยากเดินห้างใหญ่นาน ๆ แล้ว ทุกคนต้องการความคุ้มค่า ความง่าย และการใช้เวลาให้เกิดประโยชน์สูงสุด จุดสมดุลใหม่ของตลาดรีเทลจึงอยู่ที่ซูเปอร์มาร์เก็ตรีเทลที่บริการได้ทุกกลุ่ม และตอบโจทย์ทุกฟอร์แมต”

การเติบโตของรีเทลขนาดกลางยังสะท้อนผ่านการขยายตัวของซูปเปอร์มาร์เก็ตในพื้นที่ชานเมือง ซึ่งมีกำลังซื้อเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง หลังจากคนเมืองย้ายฐานอยู่อาศัยออกไปยังโซนรอบนอก เช่น บางกะปิ บางแค และงามวงศ์วาน

กลยุทธ์ “4A” เข็มทิศรีเทลยุคใหม่

เพื่อปรับโครงสร้างธุรกิจในระยะยาวให้สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ประกอบด้วย

  1.Adaptation คือการปรับตัว รีเทลยุคใหม่ต้องยืดหยุ่นและพลิกบทบาทอยู่เสม ซุปเปอร์มาร์เก็ตไม่ได้ขายของสดเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่กลายเป็นพื้นที่ของ อาหาร ไลฟ์สไตล์ และประสบการณ์ ในเวลาเดียวกัน ขณะเดียวกัน ร้านอาหารเองก็เริ่มขยายมาขายของสดและของแห้งในพื้นที่เดียวกัน

“วันนี้ร้านอาหารบางแห่งกลายเป็นมินิซูเปอร์ ส่วนซูเปอร์มาร์เก็ตก็ขายอาหารพร้อมทาน นี่คือภาพใหม่ของฟู้ดรีเทลที่กำลังเกิดขึ้นทั่วโลก”

2. Differentiation การสร้างความแตกต่าง การแข่งขันที่รุนแรงทำให้ “ความต่าง” กลายเป็นอาวุธหลัก รีเทลที่ไม่มีนวัตกรรม หรือไม่สร้างเอกลักษณ์ของตัวเองจะถูกตลาดกลืนหายอย่างรวดเร็ว

“ใครอยู่เฉย ๆ จะถอยหลัง และสุดท้ายก็จะไม่รอด เพราะทุกแบรนด์กำลังหาความต่างที่จับต้องได้”

3. Realistic การพูดจริง ทำจริง โลกยุคนี้ไม่ต้องการแบรนด์ที่พูดเยอะ แต่ต้องการแบรนด์ที่ทำจริง เดอะมอลล์ กรุ๊ป จึงเน้นแนวทางการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่จับต้องได้เช่น การจัดการขยะ และระบบลดการสูญเสียอาหาร

“เรื่องออร์แกนิกหรือซัสเทนเนเบิลไม่ใช่คำพูดหรูอีกต่อไปต้องเริ่มจากสิ่งที่ทำได้จริงในชีวิตประจำวัน”

4  Alliance การสร้างพันธมิตร ในยุคนี้ไม่มีใครอยู่รอดเพียงลำพังแบรนด์ต้องมีพาร์ทเนอร์ที่มีคุณภาพและมีเป้าหมายเดียวกันตั้งแต่ร้านอาหารที่คอลแลบ ไปจนถึงแบรนด์ต่างประเทศที่ร่วมเปิดตลาด

“เรามองพาร์ทเนอร์ไม่ใช่แค่คู่ค้าทางธุรกิจ แต่ต้องเป็นคนที่มีเคมีตรงกันและเติบโตไปด้วยกันได้ในระยะยาว”

สูตรใหม่ของรีเทล “เร็ว – ใหญ่ – ตรงจุด”

ผู้บริหารเดอะมอลล์กรุ๊ป ย้ำว่า โลกของฟู้ดรีเทลวันนี้เปลี่ยนเร็วกว่าที่เคย ร้านอาหารมีวงจรสั้นลง ต้องปรับตัวแทบทุกเดือน ส่วนธุรกิจค้าปลีกเองก็ต้อง “รีเฟรช” แทบทุกวัน

“สินค้าใหม่โพสต์วันนี้ พรุ่งนี้อาจถูกลืมแล้วดังนั้นธุรกิจที่รอดไม่ใช่รายที่ใหญ่ที่สุด แต่คือรายที่เร็วที่สุด และเข้าใจลูกค้าที่สุด  ต้องเร็ว ออกสินค้าใหม่ให้ทันทุกเทรนด์ ต้องมีความใหญ่ เติบโตด้วยพันธมิตร ไม่ใช่ลำพัง และเข้าใจจริงว่าผู้บริโภคต้องการอะไร

“อดีตเราพูดว่า ปลาใหญ่กินปลาเล็ก หรือปลาเร็วกินปลาช้าแต่วันนี้ต้องทั้งเร็ว ทั้งใหญ่ และต้องว่ายให้ตรงทาง”

“กรูเมต์ มาร์เก็ต” รีแบรนด์ครั้งใหญ่ สู่ “ไลฟ์สไตล์ เดสทิเนชั่น”

หนึ่งในหัวใจของกลยุทธ์ปีนี้ คือการยกระดับกรูเม่ต์มาร์เก็ต จากซุปเปอร์มาร์เก็ตพรีเมียม สู่พื้นที่ที่ผสมผสาน “ช็อป–ชิม–ใช้ชีวิต” ในที่เดียว 

“เราต้องการให้ลูกค้ามาแล้วอยากอยู่ ไม่ใช่มาแล้วรีบกลับ ซุปเปอร์มาร์เก็ตของเราต้องเป็นเหมือนบ้านหลังที่สองของลูกค้า ที่ผ่านมาได้ลงทุนปรับโฉมหลายสาขาให้เป็นคอนเซ็ปต์ Lifestyle Experience

เช่น สาขาบางกะปิ และงามวงศ์วานโดยปรับพื้นที่ขายให้เปิดโล่ง เพิ่มโซนอาหารพร้อมทานและสินค้าเพื่อสุขภาพปัจจุบันมี 16 สาขา ซึ่ง 7 สาขาเป็นสแตนอะโลน การขยายสาขาจะมีหลากหลายรูปแบบตามความยืดหยุ่นของลูกค้าในแต่ละพื้นที่”

นอกจากนี้ ยังนำเทคโนโลยีอย่าง Heat Map, Shelf Analytics และ Digital Price Tagมาเก็บข้อมูลการเดินของลูกค้าแบบเรียลไทม์ เพื่อปรับเลย์เอาต์ร้านตามพฤติกรรมจริง ผลลัพธ์คือ ลูกค้าใช้เวลาในร้านนานขึ้น จากเฉลี่ย 40 นาที เป็นเกือบ 1 ชั่วโมง และยอดขายบางหมวด เช่น ไวน์และชีส เติบโตถึง 3 เท่าภายใน 3 ปี

รีเทลขับเคลื่อนด้วย “Data” ใครไม่มีอยู่ไม่ได้

เดอะมอลล์ กรุ๊ป ถือเป็นหนึ่งในรีเทลรายใหญ่ที่ใช้ข้อมูลสมาชิก M Card ซึ่งมีฐานข้อมูลมากกว่า 6.2 ล้านรายเพื่อวิเคราะห์เชิงลึกตั้งแต่พฤติกรรมการซื้อ ความถี่ในการเข้าร้านไปจนถึงช่วงเวลาที่ลูกค้าใช้ในแต่ละโซน

“พูดได้คำเดียว ถ้าใครไม่มี Data วันนี้ ตายแน่นอนเพราะการแข่งขันไม่ใช่แค่สินค้า แต่คือข้อมูลลูกค้า”

ข้อมูลเหล่านี้ถูกนำไปพัฒนา ระบบ Hyper-Personalization เพื่อแนะนำโปรโมชั่น สินค้า และประสบการณ์เฉพาะบุคคลผ่าน M Card Application พร้อมกันนั้น เดอะมอลล์ กรุ๊ป ยังใช้ AI และ Predictive Analytics

ในการคาดการณ์ความต้องการสินค้า รวมถึง Churn Forecastที่ตรวจจับสัญญาณลูกค้าที่อาจ “หายไป” ก่อนเกิดขึ้นจริง

“ลูกค้าหายหนึ่งคน เสียเท่ากับง้อแฟนที่หมดใจ  ใช้เงินเยอะและอาจไม่กลับมาอีกสิ่งสำคัญคือป้องกันก่อนที่เขาจะหาย”

จากการใช้จ่ายเงินสู่การดึงผู้คนมาใช้ชีวิต 

แนวคิดใหม่ของเดอะมอลล์ กรุ๊ป คือทำให้ลูกค้า “ใช้เวลา” กับแบรนด์มากขึ้นเพราะยิ่งอยู่ในพื้นที่นาน ความผูกพันยิ่งเพิ่ม และการซื้อก็เกิดขึ้นง่ายขึ้น ในต่างประเทศ ซุปเปอร์มาร์เก็ตบางแห่งมีดีเจเปิดเพลงระหว่างวันลูกค้าช็อปปิ้งไปพร้อมฟังเพลง ชิมเนื้อ ชิมชีส และพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน กลายเป็นชุมชน ที่สร้างความแตกต่างจากการช็อปปิ้งออนไลน์

“นี่คือสิ่งที่เราต้องการเห็นในไทย ร้านค้ากลายเป็นพื้นที่ของชีวิต ไม่ใช่แค่จุดขายสินค้า นี่เป็นสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตก็เป็นได้”