เทรนด์ธุรกิจร้านอาหาร จากกำลังซื้อถดถอย สู่แข่งขันด้วยประสบการณ์

ธุรกิจร้านอาหารในประเทศไทยกำลังเข้าสู่จุดเปลี่ยนสำคัญที่ไม่ใช่เพียงผลจากการฟื้นตัวหลังวิกฤติโควิด–19 เท่านั้น แต่ยังได้รับแรงกระเพื่อมจากปัจจัยโครงสร้างของระบบเศรษฐกิจและพฤติกรรมผู้บริโภคที่ก่อตัวขึ้นใหม่อย่างรวดเร็ว

จากธุรกิจที่เคยมีเสน่ห์จากการเติบโตมาต่อเนื่อง กำลังเผชิญกับบริบทของ “การแข่งขันเชิงระบบ” ที่วัดกันด้วยการจัดการต้นทุน เทคโนโลยี ความเร็ว ความสามารถในการตอบสนองอุปสงค์เฉพาะกลุ่ม

ที่สำคัญกำลังซื้อที่อ่อนแอและฟื้นตัวช้าตั้งแต่ช่วงปลายปีที่ผ่านมา แม้ว่ารัฐบาลจะเริ่มอัดเงินเข้าระบบกับการแจกเงินหมื่นในรอบแรกแล้วก็ตาม ผู้ประกอบการรายใหญ่บางรายถึงมองว่าตลาดหดตัวสูงถึง 10% เป็นครั้งแรกหลังจากประสบกับวิกฤติโควิด

อย่างไรก็ตาม แนวโน้มการเติบโตที่ดูเผินๆอาจยังอยู่ในแดนบวก จากมูลค่าตลาดที่ศูนย์วิจัยกสิกรไทยคาดการณ์ว่าจะเพิ่มขึ้นเป็น 657,000 ล้านบาทในปี 2568 แต่เบื้องหลังตัวเลขเหล่านั้นคือความเปราะบางที่สะท้อนจากอัตรากำไรเฉลี่ยที่ลดลง การปิดตัวของผู้ประกอบการรายย่อย และความถี่ของการเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อประคองยอดขายในภาวะกำลังซื้อถดถอย

ความต้องการที่ซับซ้อนกว่าการอิ่มท้อง

แม้ภาพรวมตลาดยังเติบโตต่อเนื่อง โดยเฉพาะกลุ่มร้านอาหารประเภทร้านอาหารข้างทาง (Street Food) และอาหารจานด่วน (Quick Service Restaurants) ที่มีอัตราขยายตัวเฉลี่ยสูงกว่า 5-6% ต่อปี แต่ผู้ประกอบการจำนวนมากกลับไม่สามารถรักษาระดับรายได้สุทธิหรือส่วนต่างกำไรไว้ได้

เหตุผลหลักคือต้นทุนผันผวนและการแข่งขันข้ามเซกเมนต์ที่ทำให้ร้านอาหารต้องลงทุนมากขึ้นในการรักษาลูกค้าเดิม พร้อมกันกับการปรับตัวตามเทรนด์ใหม่อย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นเมนูเพื่อสุขภาพ อาหารพืช หรือการชูการเติบโตอย่างยั่งยืน

ในบางกรณีการแข่งขันไม่ใช่แค่เรื่องของรสชาติหรือราคา แต่รวมถึงความสามารถในการสร้างชุมชน เช่น การเชิญลูกค้าร่วมออกแบบเมนู การเปิดเวิร์กช็อปทำอาหาร เป็นต้น

ธุรกิจร้านอาหารไม่สามารถพึ่งพาเพียงความต้องการของผู้บริโภคเท่านั้น แต่ต้องพัฒนาระบบนิเวศ (Eco system) ภายในตัวเอง ทั้งด้านซัพพลายเชน ความยั่งยืนทางพลังงาน และอื่นๆ

แนวโน้มในต่างประเทศ เช่น การใช้หุ่นยนต์ในครัว การใช้ระบบ AI ตรวจสอบคุณภาพอาหาร การคิดค้นสูตรอาหารต่างๆ หรือการใช้เทคโนโลยี Blockchain ตรวจสอบแหล่งที่มาของวัตถุดิบ เริ่มถูกพูดถึงในไทยในเชิงการพัฒนาเชิงระบบระยะยาว

ประเทศไทยในฐานะศูนย์กลางอาหารของภูมิภาคอาเซียน ยังมีโอกาสพัฒนาอุตสาหกรรมอาหารให้เป็นหนึ่งในซอฟต์พาวเวอร์ที่สร้างรายได้ หากสามารถผสานนวัตกรรมเข้ากับวัฒนธรรมท้องถิ่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

อุปสงค์ของผู้บริโภคในธุรกิจร้านอาหารไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยปัจจัยพื้นฐานอย่างความหิวหรือความสะดวกเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป ความต้องการเริ่มมีชั้นเชิงมากขึ้น มีแรงจูงใจทางสังคมและอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้อง

การเลือกบริโภคอาหารในร้านอาหารกลายเป็นพฤติกรรมที่มีมิติมากกว่าการบริโภคปกติ ผู้บริโภคต้องการประสบการณ์ที่สะท้อนตัวตน ต้องการความหลากหลายที่ไม่ซ้ำ และต้องการปฏิสัมพันธ์กับแบรนด์ในระดับที่ลึกกว่าเมนูและราคาบนป้ายหน้าร้าน

ผู้เล่นใหญ่ได้เปรียบ ผู้เล่นเล็กเหนื่อย

กลุ่ม Gen Z และผู้บริโภคอายุน้อยในเมืองใหญ่ นิยมหาร้านที่เป็นประสบการณ์เฉพาะด้าน (Micro-Experience) หรือพื้นที่เฉพาะที่ตอบโจทย์ความต้องการบางด้าน เช่น คาเฟ่ธีมคัลเจอร์เฉพาะกลุ่ม ร้านอาหารที่เป็นป๊อปอัปเมนูไวรัลที่ผลิตแบบจำกัดครั้ง ร้านที่รวมร้านอาหารและพื้นที่ครีเอเตอร์ไว้ในที่เดียวกัน

การขับเคลื่อนอุปสงค์เช่นนี้ทำให้ตลาดเกิดความเคลื่อนไหวแบบไม่เป็นเส้นตรง บางกลุ่มเติบโตแบบก้าวกระโดดในช่วงสั้น ในขณะที่ผู้เล่นเดิมซึ่งลงทุนในโครงสร้างขนาดใหญ่กลับเผชิญกับต้นทุนจมและการขาดความยืดหยุ่น

ในขณะที่ผู้ประกอบการขนาดใหญ่มีความสามารถในการจัดการต้นทุน เครือข่ายซัพพลายเชน และการเข้าถึงเทคโนโลยีได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ กลุ่มผู้ประกอบการรายย่อยกลับเผชิญกับข้อจำกัดเชิงโครงสร้าง เช่น ต้นทุนวัตถุดิบที่สูงกว่า เนื่องจากไม่มีอำนาจต่อรอง หรือการเข้าถึงแหล่งเงินทุนที่ล่าช้าและมีต้นทุนดอกเบี้ยสูง

ตลาดจึงมีลักษณะของการแข่งขันที่ไม่สมมาตรซึ่งอาจนำไปสู่การกระจุกตัวของส่วนแบ่งการตลาดในกลุ่มทุนขนาดใหญ่ และลดทอนบทบาทของธุรกิจรายย่อยที่เคยเป็นรากฐานสำคัญของอุตสาหกรรมร้านอาหารในไทย

แนวโน้มนี้อาจนำไปสู่โครงสร้างตลาดแบบสองระดับ (Two-Tier Structure) ในระยะยาว กล่าวคือ ผู้ประกอบการที่บริหารจัดการโครงสร้างทุนและคุณค่าทางประสบการณ์ได้ดีจะอยู่รอด ส่วนร้านที่ไม่มีจุดแข็งชัดเจนในด้านใดด้านหนึ่งอาจถูกบีบออกจากตลาด

อยู่รอดด้วยนวัตกรรมและความคุ้มค่าเงิน

กลยุทธ์ของผู้ประกอบการรายใหญ่ เช่น เคเอฟซี (KFC), แมคโดนัลด์ (McDonald’s) และเดอะ พิซซ่า คอมปะนี (The Pizza Company) ชี้ให้เห็นแนวโน้มใหม่ของการทำตลาดที่ผสานทั้งแบรนด์ ความเร็ว เทคโนโลยี การสื่อสารแบบทันที (Real-Time) ที่สำคัญยังคงใช้กลยุทธ์คุ้มค่าเงิน (Value for Money) อย่างต่อเนื่องจนลูกค้าประจำจะคุ้นเคยในแต่ละแบรนด์

KFC เน้นกระจายสาขาสู่หัวเมืองรองในรูปแบบร้านขนาดเล็กที่ควบคุมต้นทุนได้ดี พร้อมกับเมนูที่ตอบโจทย์รสนิยมของคนในพื้นที่ และเน้นสร้างประสบการณ์ที่ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ามากที่สุด

จุดแข็งของ McDonald’s ในไทยคือการมีเมนูหลากหลายครอบคลุมทุกมื้ออาหาร แบรนด์แข็งแกร่ง มีชุดสุดคุ้มกระตุ้นยอดขายอย่างต่อเนื่อง ปรับตัวผ่าน Digital Transformation ใช้กลยุทธ์การตลาดโดนใจกลุ่ม Gen Z และมีช่องทางจำหน่ายหลากหลาย เข้าถึงลูกค้าได้กว้างขวาง

The Pizza Company โดดเด่นด้วยแคมเปญ “ซื้อ 1 แถม 1” ยังไม่พอยังเพิ่มสิทธิประโยชน์เพิ่มเติมและคูปองส่วนลด ควบคู่กับบริการดิจิทัลและดีลิเวอรีส่งด่วนถึงบ้านใน 20 นาที เพิ่มยอดขายและดึงดูดลูกค้าใหม่ต่อเนื่อง

ทางด้านบริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) หนึ่งในผู้ประกอบการรายใหญ่ถึง 22 แบรนด์ แม้จะมีความได้เปรียบในด้านทำเลยุทธศาสตร์ในศูนย์การค้าเซ็นทรัล และศูนย์ใหญ่ๆ ถึงกับต้องปรับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยมุ่งเน้นการบริหารพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ร้านอาหารให้มีประสิทธิภาพสูงสุด สำหรับแบรนด์ที่ไม่สามารถทำกำไรได้หรือไม่สอดคล้องกับทิศทางการเติบโต บริษัทได้ตัดสินใจยุติการดำเนินงาน เช่น ในปีที่ผ่านมาได้ปิดตัวแบรนด์ “อร่อยดี” รวมถึง “คลาวด์ คิทเช่น” ที่เคยโดดเด่นในช่วงโควิด

นอกจากนี้ CRG ได้ชะลอการสร้างแบรนด์ใหม่ด้วยตนเอง และหันมาให้ความสำคัญกับการขยายธุรกิจผ่านการร่วมทุน (Joint Venture) และการซื้อสิทธิ์แฟรนไชส์จากแบรนด์ที่มีศักยภาพ โดยมองหาแบรนด์ที่ติดอันดับต้นๆในแต่ละกลุ่มอาหาร เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับพอร์ตโฟลิโอของบริษัท

กลยุทธ์ดังกล่าวช่วยให้ CRG ลดความเสี่ยงในการลงทุนและสามารถขยายธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการนำแบรนด์ที่มีความนิยมและศักยภาพมาบริหารจัดการ ทำให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการของตลาดและผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็วและตรงจุด

เล่นเกมความคุ้มค่าเงิน พลิกตลาด

ในยุคที่กำลังซื้อถดถอยและผู้บริโภคตัดสินใจด้วยคุณค่าที่จับต้องได้ มากกว่าความเคยชินกับแบรนด์เดิม กลยุทธ์ Value for Money กลายเป็นหนึ่งในหมัดเด็ดที่สามารถเปลี่ยนโฉมการแข่งขันในตลาดร้านอาหารได้จริงจัง

ตัวอย่างชัดเจนคือการรุกตลาดของสุกี้ตี๋น้อย และลัคกี้สุกี้เข้าสู่ตลาดปิ้งย่าง ที่ไม่เพียงแต่ขยายจากตลาดสุกี้สู่ปิ้งย่าง แต่ยังทำลายกำแพงราคาของเจ้าตลาดที่ครองตลาดมานานด้วยโมเดลบุฟเฟต์ราคาย่อมเยา (299 บาทต่อหัว) ซึ่งถูกใจกลุ่มผู้บริโภคยุคใหม่อย่าง Gen Z และ Millennials ที่มองหา “ความคุ้มค่า” มากกว่าชื่อเสียงของแบรนด์

แบรนด์เหล่านี้ใช้กลยุทธ์เล่นใหญ่แบบฉลาด ตั้งแต่การขยายสาขาอย่างรวดเร็วในโลเกชันที่เข้าถึงง่าย การตลาดผ่าน TikTok และอินฟลูเอนเซอร์ ไปจนถึงเมนูบุฟเฟต์ที่หลากหลายกว่าราคาที่จ่ายได้ ทำให้เกิดกระแสดึงดูดลูกค้าในวงกว้างอย่างรวดเร็ว

ผลลัพธ์คือการเติบโตสวนทางกับสภาวะตลาด และสร้างแรง กดดันอย่างมีนัยสำคัญต่อผู้เล่นเดิมที่เน้นโมเดลอะลาคาร์ตราคาเฉลี่ยสูง หากแบรนด์เจ้าตลาดไม่สามารถปรับกลยุทธ์ให้ตอบโจทย์ความคุ้มค่าได้ทัน อาจเผชิญภาวะสูญเสียฐานลูกค้าในระยะยาว

แบรนด์ต่างชาติทะลักเข้าไทย

ในอีกด้านหนึ่ง แบรนด์ต่างชาติที่เข้ามาทำตลาดในไทย เช่น แฟรนไชส์ชานม, QSR, ฮอตพอตจากจีน แม้จะมีหลายแบรนด์ที่ทยอยปิดตัวไปแต่ต้องยอมรับว่าทุนจีนสายป่านยาวทะลักเข้ามาต่อเนื่อง

แบรนด์สตรีทฟู้ดเกาหลี หรือเบเกอรีญี่ปุ่น กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วจากความเข้าใจในพฤติ กรรมผู้บริโภคไทย การใช้แพลตฟอร์มออนไลน์อย่างคล่องแคล่ว และการออกแบบบรรจุภัณฑ์และภาพลักษณ์ที่โดนใจกลุ่มเป้าหมายทันที

สิ่งที่เปลี่ยนไปในตลาดอาหารไทย ไม่ใช่แค่ต้นทุนหรือพฤติกรรมการบริโภค แต่คือ “บทบาทของร้านอาหาร” ที่ไม่ใช่แค่สถานที่รับประทานอาหารอีกต่อไป แต่กลายเป็นพื้นที่ของประสบการณ์ ความรู้สึก และตัวตน

การอยู่รอดในตลาดนี้ต้องอาศัยมากกว่ารสชาติ หรือราคาที่แข่งขันได้ แต่ต้องรวมถึงความสามารถในการออกแบบคุณค่าที่จับต้องได้ให้กับลูกค้าในทุกจุดสัมผัส ไม่ว่าจะเป็นทางกายภาพ ดิจิทัล หรืออารมณ์

ในภาวะที่เศรษฐกิจยังไม่แน่นอน กำลังซื้อยังฟื้นไม่เต็มที่ และพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนเร็วกว่าระบบภายในของหลายองค์กร สิ่งเดียวที่ผู้ประกอบการทำได้คือการเรียนรู้เร็ว ปรับให้ไว และกล้าทดลองกับสิ่งใหม่ๆอย่างต่อเนื่อง

ร้านอาหารในยุคนี้จึงไม่ได้แข่งกันที่ขายดีที่สุด แต่จะแข่งกันที่ตอบโจทย์ได้ลึกที่สุดและยืนระยะได้นานที่สุด

ในสนามที่ไม่มีทางกลับไปเหมือนเดิมอีกแล้ว ผู้ประกอบการที่สามารถออกแบบคุณค่าที่ชัดเจน ตอบสนองความต้องการเชิงประสบการณ์ และปรับตัวรวดเร็ว จะมีโอกาสอยู่รอดและเติบโตในตลาดยุคใหม่

ไม่ว่าจะเป็นเจ้าตลาดระดับโลกหรือแบรนด์ไทยหน้าใหม่ ผู้ที่สามารถหลอมรวมความคุ้มค่าเข้ากับประสบการณ์ที่มีเอกลักษณ์ได้อย่างลงตัว จะเป็นผู้ชนะในสมรภูมิร้านอาหารที่แข่งขันดุเดือดเช่นทุกวันนี้.

ทีมเศรษฐกิจ

อ่าน "คอลัมน์หนังสือพิมพ์ไทยรัฐ" ทั้งหมดที่นี่