“อิออน” ปิดตำนานค้าปลีกญี่ปุ่นกว่า 40 ปีในไทย

ผู้สื่อข่าวรายงานว่า บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC แจ้งตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยว่า บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด (CFR) ซึ่งเป็นบริษัทย่อยที่ CRC ถือหุ้นทั้งทางตรงและทางอ้อม 100% ได้ลงนามในสัญญาเข้าซื้อหุ้นสามัญทั้งหมดของบริษัท อิออน (ไทยแลนด์) จำกัด ผู้ประกอบธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตภายใต้แบรนด์ “แม็กซ์แวลู” จำนวน 30 สาขา

ดีลดังกล่าวไม่เพียงทำให้ CRC ได้เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ตเพิ่มขึ้น แต่ยังเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของธุรกิจค้าปลีก อิออน (AEON) ในประเทศไทย หลังดำเนินธุรกิจมานานกว่า 4 ทศวรรษ ตั้งแต่ยุค “สยามจัสโก้” เปิดสาขาแรกที่ถนนรัชดาภิเษกในปี 2527 ที่ผ่านมา จนถึง แม็กซ์แวลู (MaxValu) ก่อนที่ทั้ง 30 สาขาจะทยอยเปลี่ยนเป็นแบรนด์ท็อปส์ (Tops)

สำหรับ CRC การเข้าซื้อครั้งนี้ทำให้ได้ทั้งทำเล ฐานลูกค้ากว่า 900,000 ราย ศูนย์ผลิตอาหารพร้อมรับประทานและครัวกลาง ตลอดจนองค์ความรู้ด้านอาหารญี่ปุ่น ซึ่งสามารถนำมาต่อยอดกับธุรกิจ Tops ได้

รวมถึงศูนย์ผลิตอาหารพร้อมรับประทานและครัวกลางที่ อ.ลำลูกกา จ.ปทุมธานี ตลอดจนสูตรและมาตรฐานการผลิตอาหารญี่ปุ่น ทั้งข้าวกล่องเบนโตะ ซูชิ และเบเกอรี่อบสด ซึ่งเป็นจุดแข็งที่สร้างฐานลูกค้ามาอย่างยาวนาน ก่อนทยอยปรับทั้ง 30 สาขาเป็นแบรนด์ “Tops”

การขายครั้งนี้ทำให้ AEON เหลือธุรกิจในไทยหลักๆ คือ อิออน ธนสินทรัพย์ (ประเทศไทย) ซึ่งดำเนินธุรกิจบัตรเครดิตและสินเชื่อ ขณะที่ธุรกิจค้าปลีกเผชิญผลขาดทุนต่อเนื่องในช่วงหลายปีที่ผ่านมา

จาก “สยามจัสโก้” สู่ MaxValu

ย้อนกลับไปปี 2527 AEON เข้าสู่ประเทศไทยภายใต้แบรนด์ “สยามจัสโก้” และเลือกบุกทำเลชานเมืองแทนการแย่งพื้นที่ใจกลางเมือง กลายเป็นต้นแบบของห้างใกล้บ้าน หรือ Neighborhood Department Store ที่คนไทยในยุคนั้นคุ้นเคย เปิดสาขาในพื้นที่อย่างรัชดาภิเษก รัตนาธิเบศร์ พัฒนาการ และวังหิน

จุดแข็งของสยามจัสโก้ในเวลานั้นอยู่ที่อาหารสดและเบเกอรี่ สินค้าสไตล์ญี่ปุ่นที่ยังหาได้ไม่มากในตลาดไทย รวมถึงการบริการแบบญี่ปุ่น หรือ Omotenashi ซึ่งได้รับการตอบรับจากผู้บริโภค

แต่หลังวิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ธุรกิจห้างขนาดใหญ่ได้รับผลกระทบอย่างหนัก บริษัทแม่จากญี่ปุ่นต้องปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ ยุบรูปแบบห้างสรรพสินค้าเดิม และหันมาพัฒนาร้านซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดเล็กภายใต้แบรนด์ “MaxValu” และ “MaxValu ทันใจ”

ของดีที่ธุรกิจเดิมไปต่อไม่ไหว

MaxValu สามารถสร้างฐานลูกค้าประจำจากทำเลในย่านที่อยู่อาศัย การเปิดร้าน 24 ชั่วโมงหรือเปิดดึก อาหารพร้อมรับประทาน และสินค้าสไตล์ญี่ปุ่น แต่ในช่วงหลังต้องเผชิญการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น โดยเฉพาะการขยายเครือข่ายร้านสะดวกซื้ออย่าง 7-Eleven ที่เข้าถึงพื้นที่ชุมชนได้มากขึ้น ขณะที่ MaxValu ไม่สามารถขยายธุรกิจให้มีขนาดใหญ่พอที่จะรับมือกับการแข่งขันและโครงสร้างต้นทุนของธุรกิจได้

รายได้จึงลดลงจาก 4,441 ล้านบาทในปี 2567 เหลือ 4,053 ล้านบาทในปี 2569 ขณะที่ผลขาดทุนเพิ่มจาก 186 ล้านบาทเป็น 266 ล้านบาท ในช่วงเดียวกัน

แต่สิ่งที่ธุรกิจเดิมไปต่อไม่ไหว ไม่ได้หมายความว่าสินทรัพย์ของ MaxValu ไม่มีค่า เพราะธุรกิจยังมีทั้งทำเล ฐานลูกค้า ศูนย์ผลิตอาหารพร้อมรับประทาน ครัวกลาง ระบบจัดการสินค้า และองค์ความรู้ด้านอาหารญี่ปุ่น ซึ่งสามารถนำไปต่อยอดได้ภายใต้ธุรกิจที่มีขนาดใหญ่กว่า

ดีลนี้จึงทำให้ CRC ได้สิ่งที่มีมูลค่ามากกว่า ซูเปอร์มาร์เก็ต 30 สาขา เพราะแต่ละสาขามีทำเลและฐานลูกค้าอยู่แล้ว ขณะเดียวกันยังได้โครงสร้างหลังบ้านด้านอาหารและองค์ความรู้ที่ MaxValu สั่งสมมานาน

โจทย์ของ CRC จึงไม่ใช่แค่เอาป้าย MaxValu ออกแล้วเปลี่ยนเป็น Tops แต่คือการนำจุดแข็งของ MaxValu มาต่อยอดกับระบบของ CRC

ทั้งอาหารพร้อมรับประทาน เบนโตะ ซูชิ เบเกอรี่ และสินค้าญี่ปุ่นเฉพาะทาง สามารถนำไปต่อกับเครือข่าย Tops ระบบจัดซื้อ ฐานสมาชิก และธุรกิจอาหารของ CRC ซึ่งมีขนาดใหญ่กว่าเดิม

หากทำได้สำเร็จ สิ่งที่เคยเป็นจุดแข็งของ MaxValu แต่ไม่สามารถสร้างกำไรได้ภายใต้โครงสร้างเดิม ก็มีโอกาสถูกนำไปใช้ในเครือข่าย Tops ที่มีขนาดใหญ่กว่า ขณะที่ครัวกลางและศูนย์ผลิตอาหารก็สามารถรองรับสาขาในเครือได้มากขึ้น

ญี่ปุ่นเคยบุก แต่ไทยไม่ง่าย

หากมองภาพใหญ่ AEON ไม่ใช่บริษัทญี่ปุ่นรายแรกที่ต้องถอนธุรกิจค้าปลีกออกจากประเทศไทย ก่อนหน้านี้ทั้งเยาวฮัน โตคิว และอีเซตันต่างยุติบทบาทลง รวมถึงห้างไดมารู ห้างแรกที่มีบันไดเลื่อนและติดเครื่องปรับอากาศในประเทศไทย

ตลาดค้าปลีกไทยมีการแข่งขันสูง ผู้ประกอบการรายใหญ่ในประเทศสะสมทั้งทำเล ระบบสมาชิก ซัพพลายเชน และธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับศูนย์การค้าไว้เป็นเครือข่าย ทำให้การเข้ามาแข่งขันด้วยโมเดลค้าปลีกเพียงอย่างเดียวทำได้ยากขึ้น

ขณะที่ AEON ประสบความสำเร็จในการพัฒนา AEON Mall ในมาเลเซีย เวียดนาม และกัมพูชา โดยเข้าไปลงทุนในฐานะผู้พัฒนาศูนย์การค้าและสร้างระบบธุรกิจของตัวเอง แตกต่างจากตลาดไทยที่มีผู้เล่นท้องถิ่นรายใหญ่ครองทำเลและพัฒนาระบบค้าปลีกมาก่อนแล้ว

ในเวลาเดียวกัน พฤติกรรมการบริโภคสินค้าและแบรนด์ญี่ปุ่นในไทยก็เปลี่ยนไป จากเดิมที่ห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์มาร์เก็ตเป็นช่องทางหลัก กลายเป็นร้านเฉพาะทาง หรือ Specialty Store ที่เจาะความต้องการเฉพาะด้านมากขึ้น เช่น Don Don Donki, Uniqlo, Muji, Nitori รวมถึง LOPIA Japan โดยได้แรงหนุนจากความนิยมสินค้าและวัฒนธรรมญี่ปุ่น รวมถึงการเดินทางท่องเที่ยวญี่ปุ่นของคนไทย

กรณีดังกล่าวจึงไม่ใช่บทสรุปว่าธุรกิจญี่ปุ่นแข่งขันในไทยไม่ได้ แต่เป็นกรณีศึกษาว่าแต่ละโมเดลธุรกิจต้องเผชิญโจทย์และการแข่งขันที่แตกต่างกัน

ท้ายที่สุด ปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่ “ความเป็นญี่ปุ่น” แต่อยู่ที่ว่า จะนำความเป็นญี่ปุ่นมาวางไว้ในโมเดลธุรกิจแบบไหนให้เข้ากับตลาดไทย