"กำธร ศิลาอ่อน" กับภารกิจซีอีโอ S&P เมื่อต้องรักษาความคลาสสิกกับวิ่งให้ทันโลกใหม่ล่าหัวใจ Gen Z

ในโลกธุรกิจร้านอาหารที่การแข่งขันรุนแรงขึ้นทุกวัน “การอยู่รอด” ไม่ใช่แค่เรื่องของรสชาติอีกต่อไป แต่คือความสามารถในการ “ปรับตัว” โดยไม่ทิ้งตัวตนเดิม ของเชนร้านอาหารและเบเกอรีระดับประเทศ S&P ที่อยู่มานานกว่า 50 ปี และนี่คือภารกิจใหญ่ที่อยู่ในมือ “กำธร ศิลาอ่อน” CEO รุ่นใหม่ของ S&P Syndicate

ชายผู้เติบโตมาจากโลกการเงิน ไม่ได้เริ่มต้นชีวิตการทำงานจากครัวหรือร้านอาหาร แต่เริ่มจากโลกของตัวเลข การลงทุน และวาณิชธนกิจ ที่เขาใช้เวลากว่า 20 ปี บนเส้นทาง Finance ตั้งแต่ธนาคาร Chase ในนิวยอร์กและสิงคโปร์ ก่อนกลับไทยมาทำ Investment Banking ที่หลักทรัพย์บัวหลวง ดูแลงาน IPO และ M&A ให้บริษัทขนาดใหญ่หลายแห่ง ขณะที่พื้นฐาน การศึกษาจบ MBA Finance จาก Massachusetts Institute of Technology ยิ่งหล่อหลอมวิธีคิดแบบ “Data-Driven” อย่างชัดเจน

จุดเปลี่ยนเกิดขึ้นราวปี 2557 เมื่อผู้บริหารที่ดูแลซัพพลายเชนและโรงงานของ S&P กำลังจะเกษียณ คุณแม่ของคุณกำธร คือคุณภัทรา ศิลาอ่อน “แม่ทัพหญิง” คนสำคัญของ S&P หนึ่งในผู้บุกเบิกอาณาจักร S&P ผู้ปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรเรื่อง “ความละเอียดและมาตรฐาน” ให้กับ S&P จึงเรียกตัวให้เข้ามาช่วยธุรกิจ โดยเริ่มจากตำแหน่ง Chief Supply Chain Officer ก่อนขยับเป็น CFO และก้าวขึ้นสู่ตำแหน่ง CEO ในที่สุดตามแผนสืบทอดธุรกิจของครอบครัว

สิ่งที่น่าสนใจคือ คนที่เติบโตจากโลกการเงิน กลับมองธุรกิจอาหารด้วยสายตาแบบ “นักจัดระบบ” กำธรยอมรับตรงๆว่า ธุรกิจร้านอาหารและเบเกอรีต่างจากโลกการเงินอย่างสิ้นเชิง เพราะนี่คือธุรกิจที่มี “ความซับซ้อนเชิงปฏิบัติการ” สูงมาก ตั้งแต่การควบคุมวัตถุดิบ คุณภาพอาหาร การบริหารคน ไปจนถึงประสบการณ์หน้าร้าน และยิ่งแบรนด์มีอายุกว่า 50 ปี ความท้าทายก็ยิ่งมากขึ้น “ถ้าอยู่กับที่ ไม่เปลี่ยนแปลงเลยก็ตาย แต่ถ้าเปลี่ยนเร็วเกินไปก็เสี่ยงเสียลูกค้าเดิม” นี่คือแกนคิดสำคัญของเขาในการบริหาร S&P Syndicate

โจทย์ใหญ่ของแบรนด์เก่าแก่ ไม่ใช่แค่เรื่องยอดขาย แต่คือการรักษาสมดุลระหว่าง “ลูกค้าเดิม” กับ “ลูกค้าใหม่” ลูกค้าดั้งเดิมของ S&P จำนวนมากอยู่ในกลุ่ม Aging Society ที่ผูกพันกับรสชาติ มาตรฐาน และบรรยากาศแบบเดิม ขณะที่โลกยุคใหม่กำลังถูกขับเคลื่อนโดยคนรุ่น Gen Z ที่ตัดสินใจเร็ว ชอบความแปลกใหม่และเปลี่ยนพฤติกรรมตลอดเวลา

ดังนั้น แทนที่จะ “ปฏิวัติแบรนด์” แบบหักดิบ กำธรเลือกใช้วิธีการปรับแบบค่อยเป็นค่อยไป S&P จึงยังคงภาพลักษณ์เรียบร้อย อบอุ่น และไว้ใจได้ในสาขาที่ตั้งอยู่ในห้างสรรพสินค้าและโรงพยาบาล อย่างสาขาในโรงพยาบาลอย่างศิริราชหรือรามาธิบดี มียอดขายสูงถึง 6-7 ล้านบาทต่อเดือน เพราะตอบโจทย์บุคลากรทางการแพทย์และญาติผู้ป่วยที่ต้องการอาหารสะอาด เชื่อถือได้ และนั่งพักได้สบาย ขณะที่สาขาใกล้มหาวิทยาลัย หรือโลเกชันคนรุ่นใหม่ บริษัทโมเดลใหม่ที่คล่องตัวขึ้น ทันสมัยขึ้น เน้นความรวดเร็ว ราคาเข้าถึงง่าย และเมนูที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์วัยรุ่น นี่คือการบริหารแบรนด์แบบ “เข้าใจบริบท” ของกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

หนึ่งในเกมสำคัญ คือการจับมือกับ Minor Group ความสัมพันธ์นี้เริ่มต้นตั้งแต่เกือบ 20 ปีก่อน โดยกำธรเองเป็นคนแนะนำให้ S&P ร่วมเป็นพาร์ตเนอร์กับ Minor ตั้งแต่ยุคที่เขายังอยู่สาย Investment Banking ก่อนที่ Minor จะเข้ามาถือหุ้นจาก 10% จนปัจจุบันเพิ่มเป็นราว 35% ในมุมของเขา Minor คือ “มืออาชีพด้านระบบ” ที่ช่วยเติมความแข็งแกร่งเรื่อง Operation ให้ S&P รวมทั้งยกระดับการบริหารองค์กรให้ทันสมัยมากขึ้น

อีกหมากที่สะท้อนความพยายามเข้าหากลุ่มคนรุ่นใหม่ คือการนำแบรนด์ไก่ทอดชื่อดังอย่าง Wingstop เข้ามาทำตลาดในไทยเป้าหมายไม่ใช่แค่ขายไก่ทอด แต่คือการขยายฐานลูกค้าไปสู่คนรุ่นใหม่อายุ 10–20 ปี ที่เติบโตมากับวัฒนธรรมฮิปฮอป เพลงแร็ป และแบรนด์อเมริกัน

“กำธร” ยอมรับว่า เด็ก Gen Z จำนวนมากรู้จัก Wingstop จากกระแสในอเมริกาและอังกฤษอยู่แล้ว จึงเป็นโอกาสในการสร้าง Connection ใหม่กับผู้บริโภควัยรุ่นและเพื่อให้เข้าถึงกลุ่มนี้จริงๆ บริษัทจึงมอบหมายให้ “เนม–ปราการ ไรวา” ทายาทเจนสาม เข้ามาดูภาพลักษณ์แบรนด์โดยตรง เพื่อสื่อสารกับคนรุ่นใหม่ด้วยภาษาที่พวกเขาเข้าใจ

ขณะที่ฝั่งธุรกิจหลัก S&P วันนี้ยังมีรายได้รวมประมาณ 6,500 ล้านบาท โดยกว่า 60% มาจากธุรกิจเบเกอรี และอีกประมาณ 20% มาจากอาหาร นอกจากนี้ยังมีธุรกิจ JV ชื่อ Food House ที่ทำอาหารในโรงพยาบาล 50 แห่ง และโรงเรียนนานาชาติ 20 แห่ง

“สิ่งที่เปลี่ยนไปมากหลังโควิด คือพฤติกรรมผู้บริโภค ที่ Delivery กลายเป็นรายได้ถึง 17% ของบริษัท สะท้อนว่าธุรกิจอาหารยุคใหม่ไม่ได้แข่งขันกันแค่หน้าร้านอีกต่อไป แต่แข่งขันกันใน “ความเร็ว” และ “ความสะดวก” จึงเป็นที่มาของโมเดล “S&P Express” ที่ออกแบบให้คล้าย Quick Service Restaurant หรือ QSR ลดความซับซ้อนของเมนู เหลือเฉพาะ Hero Products ทำให้บริการเร็วขึ้น ขยายสาขาง่ายขึ้น และเหมาะกับพื้นที่มหาวิทยาลัยหรือเมืองที่เร่งรีบ นี่คือความพยายามสร้าง “New Engine” ให้ธุรกิจเก่าแก่

“กำธร” เล่าว่า เขาได้เปิดรับคนรุ่นใหม่เข้ามาในองค์กรมากขึ้น ถึงขั้นจ้างเด็กที่เคยแข่ง Hackathon มาช่วยคิดการตลาดและช่วยรีเฟรชแบรนด์ เพราะเชื่อว่าโลกใหม่ต้องฟังมุมมองใหม่ แต่ในขณะเดียวกัน เขาก็ยังย้ำชัดว่า ธุรกิจเดิมต้องแข็งแรงพอจะอยู่ได้อีก 100 ปี

“ของใหม่” จึงมีหน้าที่สร้างการเติบโต ส่วน “ของเก่า” มีหน้าที่รักษาความมั่นคง นี่เป็นเหตุผลที่ S&P ยังเดินเกมอย่างระมัดระวัง ไม่หวือหวา แต่ค่อยๆขยับทีละก้าว

เป้าหมายใหญ่ของกำธร คือการผลักดันให้ S&P เป็น Global Brand ที่มีสาขาในเมืองสำคัญทั่วโลก แม้เขาจะยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า อาหารไทยมีความซับซ้อนในการควบคุมมาตรฐานมากกว่าแบรนด์ฟาสต์ฟู้ดระดับโลกอย่าง McDonald’s หรือ Starbucks

ปัจจุบัน S&P มีแบรนด์ร้านอาหารไทย “Patara” อยู่ในเมืองสำคัญอย่างลอนดอน และเวียนนา พร้อมขยายแบรนด์ S&P ไปยังประเทศเพื่อนบ้านอย่างลาว แม้เส้นทางจะไม่ง่าย แต่สำหรับกำธร ศิลาอ่อน ภารกิจสำคัญอาจไม่ใช่แค่การทำให้ S&P “เติบโต”

แต่คือการทำให้แบรนด์อายุครึ่งศตวรรษ ยังคงอยู่ในชีวิตคนรุ่นต่อไปได้อีกนานที่สุด เพราะในโลกธุรกิจวันนี้ การรักษาความคลาสสิกไว้ได้ อาจเป็นเรื่องยากยิ่งกว่าการสร้างแบรนด์ใหม่!!

เลดี้แจน

คลิกอ่านคอลัมน์ “Business on my way” เพิ่มเติม