“ณัฐพล กัปปิยจรรยา” ประเมินสมรภูมิหม้อเดือด "นีโอสุกี้" ไม่ลงสนามสงครามราคาที่สู้ไปก็แพ้

สมรภูมิหม้อสุกี้เดือดพล่านจากการแข่งขันเผ็ดๆมันๆ ระหว่าง 2 เจ้าตลาด พี่ใหญ่ “MK” และผู้ท้าชิง “สุกี้ตี๋น้อย”....ในอีกมุมของสังเวียนแห่งนี้ “นีโอสุกี้” สุกี้โฮมเมดแบรนด์ไทยที่มีอายุเข้าปีที่ 25 กำลังประเมินสถานการณ์ ซึ่ง “ณัฐพล กัปปิยจรรยา” กรรมการผู้จัดการ บริษัท นีโอ สุกี้ไทยเรสเทอรองส์ จำกัด มองว่า “เป็นสงครามราคาที่สู้ไปก็แพ้ นีโอจึงไม่ขอลงสนาม แต่เมื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบไม่ได้ ก็ต้องอยู่กับมัน จัดการปัญหาแบบ step by step”

“ลมพัดแรงกล้า เราจึงอยู่ท้าแรงลม” คุณณัฐพลอธิบายสถานการณ์ของนีโอสุกี้ ในศึกช้างชนช้าง หญ้าแพรกแหลกลาญและภาวะเศรษฐกิจที่ท้าทายที่สุด โชคดีที่นีโอผ่านกับดักต้นทุนที่ 12-17 สาขามาแล้ว “ด้วยจำนวน 23 สาขา ณ ปัจจุบัน เรากำลังเติบโตช้าๆอย่างยั่งยืน บนปัจจัยที่ไม่แน่นอนมากมาย”

คุณณัฐพลเป็นทายาทรุ่นที่ 2 สืบทอดกิจการจากคุณพ่อ “สกนธ์ กัปปิยจรรยา” ผู้ก่อตั้งนีโอสุกี้เมื่อปี 2543 แตกหน่อออกมาจากธุรกิจหลัก ในฐานะผู้ประกอบการรถบรรทุก 10 ล้อในนาม “นีโอสยาม” คุณสกนธ์เป็นคนชอบอาหารประเภทแกง ต้ม เลือกขายสุกี้เพราะเป็นอาหารที่ไม่ต้องมีเชฟคอยปรุง วัตถุดิบผลิตจากครัวกลางส่งไปขายได้ทุกที่

ด้วยความที่คุณสกนธ์ต้องบริหารธุรกิจขนส่งเป็นหลัก จึงต้องจ้างมืออาชีพมาช่วยบริหารนีโอสุกี้ ช่วง 10 ปีแรกมีรูรั่วทุกจุด ต้องปิดสาขาไปไม่น้อยเพื่อหยุดเลือด เหลือสาขาเดียวที่เซ็นเตอร์วัน อนุสาวรีย์ชัยสมรภูมิ ซึ่งยังเปิดบริการจนถึงทุกวันนี้

จนคุณณัฐพลจบการตลาดจากเอแบคในปี 2553 ประจวบกับมีคนชวนไปเปิดร้านที่ห้างโลตัส อุดรธานี คุณณัฐพลจึงตัดสินใจนำนีโอสุกี้บุกต่างจังหวัดเป็นครั้งแรกขณะอายุ 25 ปี “ตอนนั้น MK ครองตลาดสุกี้หม้อไฟ 95% ทำเลทองเป็นของ MK แทบทั้งหมด โอกาสของนีโอสุกี้ในกรุงเทพฯและหัวเมืองมีไม่มาก แถมต้นทุนสูง การไปอุดรฯคือโอกาสเรียนรู้ ซึ่งปรากฏว่ารอด มีกำไร”

หลังเปิดสาขาเพิ่มเติมอีก 3-4 สาขา คุณณัฐพลก็เริ่มจับทางถูก ลูกค้าหลักของนีโอเป็นกลุ่มครอบครัวย่านปริมณฑล จึงออกแบบร้านให้ทางเดินกว้าง เผื่อพื้นที่สำหรับเด็ก คนสูงวัย รถเข็น

ก่อนโควิด นีโอสุกี้มีสาขาประมาณ 18-19 สาขา รายได้ 300 ล้านบาท เติบโต 7-10% ทุกปี มีกำไรสม่ำเสมอที่ 12-15 ล้านต่อปี พอมีสาขามากขึ้น ครัวกลางเดิม (ย่านพระราม 3) เริ่มไม่เพียงพอ จึงตัดสินใจสร้างโรงงานครัวกลางแห่งใหม่ที่บางบัวทอง เป็นครั้งแรกที่ต้องกู้เงิน พอโควิดมาช่วงเดือน มี.ค.2563 เป็นจังหวะเปิดโรงงานใหม่พอดี ขณะที่ทุกอย่างหยุดชะงัก!

“ตอนนั้นเราเข้าใกล้คำว่าล้มละลายที่สุด ไหนจะหนี้จากการลงทุนโรงงานใหม่ รายได้ที่หายไป เรารีบบุกช่องทางดีลิเวอรี แก้ปัญหาสินค้าเสียหรือไม่ได้คุณภาพระหว่างขนส่ง เปิดตัว The Box ชุดสุกี้แช่แข็ง ทำให้พออยู่รอด ขายได้ราว 15% ของยอดขายปกติ ตอนนั้นผู้บริหารต้องสละเงินเดือนจ่ายให้พนักงาน ความโชคดีของนีโอคือพันธมิตร คู่ค้าที่มีน้ำใจ ทั้งธนาคารกรุงไทย ในฐานะเจ้าหนี้, ห้าง เจ้าของพื้นที่, ซัพพลายเออร์วัตถุดิบ เอื้อเฟื้อให้รอดพ้นมาได้ สิ่งนี้ทำให้ผมเชื่อและยึดมั่นในการ “ร่วมอยู่ ร่วมเจริญ” มาตั้งแต่นั้น”

วันนี้คุณณัฐพลเคลียร์หนี้ได้หมดแล้ว ตั้งแต่ปี 2568-2570 คือ Golden Time ช่วงเวลาที่ดีที่สุดในการเติบโต “เราผ่านกับดักสภาพคล่องของธุรกิจอาหารมาแล้ว ในช่วงขยายสาขาระหว่าง 12-17 แห่ง ถ้าผ่านตัวเลขนี้ได้ การบริหารต้นทุนจะง่ายขึ้น ตอนนี้เรามี 23 สาขา ตัวเลขที่พอดีคือไม่เกิน 35 สาขา

ประกาศว่าเป็นช่วง Golden Time แม้การแข่งขันตลาดสุกี้หม้อไฟกำลังเดือดพล่าน คุณณัฐพลเล่าว่า การมาของสุกี้ตี๋น้อยเกิดขึ้นก่อนโควิดและสร้างความปั่นป่วนถึงขีดสุด “สิ่งที่สุกี้ตี๋น้อยทำ เป็นเรื่องยากมากแต่เขาทำราคาได้ เราเลือกที่จะไม่ลงแข่ง เพราะเป็นสนามรบที่สู้ไปก็แพ้”

สิ่งที่นีโอสุกี้ทำคือหาเสน่ห์ ลายเซ็นให้เจอ รักษาฐานลูกค้าไว้ให้มั่น ดูแลพวกเขาให้ลึกลงไปอีก “ลูกค้า 7 ใน 10 โต๊ะเป็นสมาชิก นีโอสุกี้ยังเน้นความเป็นโฮมเมด เรามีเมนูมากมายที่หาทานที่อื่นไม่ได้ เป็นต้นตำรับเฉพาะของนีโอ ได้แก่ หมูสวรรค์ กุ้งทรงเครื่อง เจ้าสมุทร เจ้าทะเล ที่ทำจากปลาทะเลน้ำลึก 3 สายพันธุ์ น้ำซุปหลากหลาย ตั้งแต่ ซุปไก่ ปลาย่าง ต้มยำ บะกุตเต๋ จิ้มจุ่ม และน้ำจิ้ม 9 ชนิด เรายังมีซุปตามฤดูกาล เช่น น้ำซุปบ้านบึง ทำจากปลาหมึกแห้ง กุ้งแห้ง หอยแห้งจากบ้านบึง ส่วนตอนนี้เป็นเทศกาลน้ำซุปแห่งท้องทะเลตะวันออก มีส่วนผสมของแอนโชวีเกาหลีและกระดูกปลา เป็นต้น”

ปี 2567 นีโอสุกี้ทำยอดขาย 320 ล้านบาท แต่หากรวมรายได้ของบริษัทลูก “กังฟูฟู้ด” เจ้าของแบรนด์ “ข้าวแกงเฮียเพ้ง” จะมีรายได้รวม 385 ล้านบาท กำไร 10-15% ตั้งเป้าภายในปี 2570 จะต้องมีรายได้รวมแตะ 500 ล้านบาทให้จงได้.

เลดี้แจน

คลิกอ่านคอลัมน์ “Business on my way” เพิ่มเติม